2010年12月9日，來自全國各地的40多家工程設計企業參加了主題為“工程設計企業總承包轉型的實踐和體會”的討論會，議題圍繞“設計與總承包業務的關系處理及定位；開展總承包市場機遇、阻力；總包的開展與行業的相關性”等問題展開熱烈而深入的討論。現將討論會上大家的觀點整理成文，以饗讀者。
    設計與總包誰唱主角
    賈炳公
    中國勘察設計協會副理事長：
    勘察設計企業是工程建設行業的龍頭，據有關統計，我國固定資產投資75%要通過工程設計來實施，因此勘察設計行業的地位和重要性不容忽視。近10多年來，關于勘察設計企業改制轉型，一直都是一個重要的話題。國務院辦公廳下發的“101號文件”中就提出了大型勘察設計企業要向工程公司轉型的方向和要求。但是，并非所有企業都可以開展，比如建筑設計企業要開展工程總承包業務就很困難。而且，從大環境來講，國家政治體制不改革，政府投資管理體制不改變，勘察設計行業就沒法真正實現總承包。
    陳潤生 中國成達工程有限公司副總經濟師：
    以中國成達發展的經驗來看，工程設計企業要想做強做大，不開展總承包業務是沒有出路的，發展總承包業務肯定是行業的一個必然趨勢。成達從上世紀九十年代開始做總承包，企業內部從體制、機制等各方面相應地逐漸發生變化，以適應這種項目組織管理模式。我認為，設計企業做總承包業務與原來的單純設計業務，在綜合管理能力方面有更高的要求。更重要的是，如果具備了這種綜合管理能力就不在乎企業原先是從事哪個行業的業務，而更能大膽開拓其它行業市場。中國成達出身于化工行業，目前在很大程度上已超越了本行業，在電力工程等其他行業的業務也不錯，實現了跨行業發展的格局。目前化工行業與其他行業的業務比例是1∶1。相比單純做設計，成達總承包的效益更好。
    史東 中國電力工程顧問集團公司計劃發展部：
    我認為總承包只是企業的一種重要業務模式，并非唯一的業務發展模式�？辈煸O計企業向工程公司轉型是體制方面的轉變，重點在于組織機構的調整；而總承包是一個以項目為核心的策略，兩者之間不是完全對等的關系�？辈煸O計企業向工程公司的轉型是一個長期而困難的過程，不過我們一直在努力。
    作為集團公司，我們對下屬公司的要求也并非一定要實行總包模式，而是倡導下屬企業進行差異化發展。在發展總包模式時，倡導實行以設計為導向的總包。
    王國良 中國石化集團洛陽石油化工工程公司副總經理：
    EPC只是工程公司實現價值最大化的方式之一。每個公司的定位不同，發展方式也是多樣化的。
    魯峰 中船第九設計研究院工程有限公司副總經理：
    中船集團的項目一直力推總承包，對于我們中船九院的要求也是要業務模式向總包轉型。我們向工程公司的轉型很堅定，我們認識到企業要做大做強，就必須要做總包。我們在造船行業具有壟斷地位，這是做強的基礎。集團公司為了支持我們的總包業務模式，將造船廠EPC項目交由我們承接，而集團所屬的新建船廠的建設公司也都歸并到九院，以增強我們的業務能力。從項目管理、項目管理總承包，到總承包，我們分階段分步推進，進行企業內部的管理再造。
    EPC能培養企業的抗風險能力，高風險才能創造高利潤。
    周天平 中交第三航務勘察設計院有限公司總經理助理：
    從自身經驗來看，總包對公司的利潤增長貢獻率比較低，總包涉及的法律法規眾多且復雜、對人力資源要求高，帶給企業資金壓力和項目風險都比較大。每年我們集團公司都對企業有業務量指標考核，只有開展總包業務來完成考核。在總承包工程方面，通過上海吳淞郵輪碼頭項目，的確從各方面提升了公司的綜合能力。我們的“十二五”規劃還是定位以工程咨詢為主，總包作為我們重要的業務板塊。
    劉小虎 中國中元國際工程公司項目管理部主任：
    目前中元國際的傳統主業設計業務占總業務量的30%左右，總包、設備成套、貿易、項目管理等業務占到70%左右。我們的體會是設計出身的企業開展項目管理更符合公司的定位，中元國際堅持專業化與綜合化相結合，以設計為依托，堅持三位一體的發展模式。
    丁新良 中國電力工程顧問集團西北電力設計院副總經濟師：
    我們的總承包業務從2004年開始，至今涉及十多項，總體來看效果比較好。我們的發展定位是由本土企業向國際公司、設計向工程公司轉型，火電、風電、核電業務三管齊下。
    總包與行業的相關性
    陳潤生：
    成達出身于化工行業，化工行業是工程設計領域最早開始嘗試工程總承包的先行者，因此到目前來講，這個行業對于總包的優勢有充分的認識，業主也比較認可。其他領域，根據我們近幾年的實踐業主對于總承包項目管理模式也有了新的認識和觀念上的轉變。一改過去不放心交給公司做總承包的現象，情況已有一些改觀，總包形式開展的項目越來越普及，行業范圍也開始擴大。
    王國良：
    石化行業的總承包也是開展得比較普及的。我們公司目前總承包業務占總營業收入的80%以上，每年大約有十幾個總包項目。我們實行的是設計、采購、施工、管理一體化、深度交叉的項目總包模式。這樣的總包模式有利于實現工程項目的經濟與社會價值雙贏，而且是對提升公司技術和管理水平的一種很好的途徑和載體。
    李華良 鐵道第三勘察設計院集團有限公司副總工程師：
    目前我國的鐵路建設投資很大，但由于這個行業特性所致，勘察設計企業很難得到總包機會。就鐵三院自身來說，只做過一個由企業投資的鐵路總承包項目，但規模有限。而且此類由企業業主投資的企業內部使用的鐵路，都是一次性投資，很難有二次的合作機會，而且距離短，規模絕對不能和國家投資的大型鐵路項目相比。目前，鐵道部只有石家莊—太原站后工程這一個工程嘗試工程總承包模式，由鐵三院牽頭實施。由于在國內市場沒有機會涉足總包項目，我們的總包能力是欠缺的，換個說法，或許我們行業內的設計企業有能力做總包，可是市場不一定有機會。
    周天平：
    航運系統的總包業務相對而言開展得比較晚。我們總包業務開始只有五年。目前公司體量也比較小，做總包的并非來自企業內部的動力，而是外部和上級集團公司的壓力。
    徐永民 中國海誠工程科技股份有限公司合約部經理：
    以海誠的實際情況來看，總包業務在國內的盈利低，而國外則較高。目前海誠的設計與總包業務量比例為3∶7。
    鄒瓊 中國水電工程顧問集團公司計劃投資處處長：
    對我們行業的企業來說，很難獲得總承包的機會。因為我國的水電項目絕大多數是以政府投資為主體，業主大、管得細。即便有總包項目，也都是小項目。因此，我們的收入主要還是以設計為主，但我們也認為總包肯定是企業發展的方向。
    史東：
    電力行業與水電行業情況差不多，EPC的業務不多。我們公司的情況也是，總包的盈利小于設計業務。
    要做總包須解決的難題
    陳潤生：
    盡管中國成達在總承包方面開展得情況不錯，不過也還有一些問題沒有解決。首先，關于企業改制。理論上企業可以實現投資主體多元化，民企、外企都可以作為投資方，中國成達也有意愿引進國際上先進的外資企業入股，但在實際操作上卻困難重重。其次，做國際工程總承包，企業的資金實力和融資能力是一個關鍵性問題。國外項目大多是總包模式，單純只發包設計的比較少。因而，做國際項目不僅僅需要技術，還需要融資、保險等金融方面的能力配合，更希望國家在這方面能給予全面的支持。拿我們在緬甸的一個工程項目來說，2001年這個項目就已交付，但直到2008年才拿到工程款，7年之久的時間，僅匯率就造成了很大的損失。
    王國良：
    總承包模式對企業風險管理控制有很高的要求，尤其表現在在海外實施的EPC項目上。
    徐永民：
    我們深刻體會到，資金在總包項目的實施過程中有著非常重要的地位，總包方尤其需要具備非常強的融資能力。一個典型的例子是，我們公司在越南的一個項目，業主為越南政府，因缺乏資金，業主要求海誠作為總包方落實貸款資金，但很難從中國國內銀行獲得這樣的貸款。為了讓項目繼續，海誠通過日本丸紅商社再尋找到其他外資銀行來解決這筆貸款，從而完成這個項目。
    同時，上市給自身帶來的影響是授信額度增加，使融資相對而言更方便，有利于開展總承包項目。此外，上市在樹立企業的形象、提高品牌知名度等方面都有好處。
    石磊 上海郵電設計咨詢研究院有限公司副總經理：
    上海郵電院目前也應該說是一家上市工程設計公司。中國電信整體上市之時，將剝離的輔業整合后在香港上市，上海郵電院也是其中一部分。我們現在資金充裕，計劃作為投資方和設計方來投資建數據中心和小型機站，以滿足市場需求。這樣我們不僅是總包商，而且是項目業主，是甲方己方融為一體，對一個項目可以完全掌控、操作得更好。
    魯峰：
    目前來看，我們公司設計利潤還是較高。現行的是設計、總包兩種運行機制并行，由此也帶來人力資源分配的問題。這是由于企業內部管理體制還沒跟上，設計人員能否自覺投入到總包項目中，激勵機制非常重要，所以轉型首先要從企業內部做好準備。
    史東：
    就我們的經驗而言，以設計為導向的總承包模式存在這樣幾個問題：首先，目前我們很多總包項目都很難贏利。我認為，EPC并非最好的模式。因為往往出現這樣的現象：合同一旦簽訂，總包方與業主方就會成為合同的兩個主體，自然地就站在了對立面上，往往相互存有不信任感。目前國內的五大發電公司，如華能、魯能等都不搞總包。關鍵這五大發電公司自身的工程管理能力和水平都超過我們電力設計院，因而國內電廠工程項目都沒有實行總承包模式。我們只在煤炭、有色等工程項目的配套電站方面做過EPC工程。
    我們有一個比較成功的案例，在安徽銅陵，我們與業主成立聯合體，得到了雙方共贏的效果。